8 ключей к изменению мира по версии Гарвардской школы бизнеса

Два преподавателя Гарвардской школы бизнеса рассказывают о том, что нужно для того, чтобы достичь высшей цели предпринимателя – изменить мир.

Если вы хотите изменить мир, просто создать стартапа недостаточно – вы должны превратить идею в быстрорастущую компанию, которая бы стояла миллиарды долларов. Другими словами, вы должны не просто создать бизнес, а постоянно расширять его масштабы.

Я недавно взял интервью у двух преподавателей Гарвардской школы бизнеса – старшего лектора Джеффри Рейпорта (Jeffrey Rayport) и преподавателя управленческой практики Шикара Гоша (Shikhar Ghosh), во время которых они поделились со мной восьмью ключевыми факторами, необходимыми для того, чтобы изменить мир.

1. Разрабатывайте общее видение и уделяйте внимание деталям

Чтобы найти следующего Безоса, нужно искать лидера, который имеет как общее видение, так и понимание, как его реализовать. По словам Рейпорта, если вы хотите найти нового Безоса, ищите человека с видением краткосрочной и долгосрочной перспективы. «Он сможет сосредоточиться на людях, культуре, проблемах и технических деталях, при этом не упуская из виду общей цели предприятия».

Безос исключителен именно потому, что у него есть обе эти черты, а не только одна из них.  «Обычно человек либо знает техническую сторону бизнеса, либо хорошо видит общую картину – своеобразный мечтатель, за которым идут люди. Но мечтателям нужен исполнительный директор. Например, Ларри Пейдж дорос до этой должности только после 10 лет правления Эрика Шмидта, а у Марка Цукерберга есть Шерил Сэндберг. Безос – когда я познакомился с ним в 90-х годах – не только стремился к большим целям, но и также знал, как их достичь», – объясняет Рейпорт.

2. Никогда не прекращайте учиться

Еще одним важным качеством является желание постоянно учиться. В моей книге «Города для создания стартапа» (Startup Cities) я назвал его «марафонец» – лидер, способный превратить идею в миллиардную компанию. Как отмечает Рейпорт, «люди как Безос – это вечные студенты, которые меняются, когда узнают новую информацию. Мы все говорим о преимуществах обучения, но большинство прекращают какое-либо продвижение в своей специальности сразу после окончания университета».

3. Изменяйте культуру по мере роста компании

Такие лидеры также способны расширять культуру своих компаний. Это значит, что по мере роста компании они могут создавать и управлять организационными практиками, способствующие соблюдению персоналом ценностей компании.

Рейпорт описывает это следующим образом:

«Культура – это не ностальгия о былых временах, когда еще не было отдела кадров и формальных совещаний. Это не какое-то одиночное действие. В процессе увеличения компании от 10 до 100, 200, 1000 человек, у вас могут оставаться все те же ценности: честность, прозрачность, командная работа, ответственность, приверженность и энергичность. Но это все результаты. Чтобы культура развивалась, вы должны владеть управленческими рычагами, при помощи которых вы сможете обеспечивать соблюдение этих ценностей. Например, у Безоса есть такие физические ритуалы, как оставлять пустое место на совещаниях для клиента и читать шестистраничный отчет, подготовленный для совещания, перед тем, как оно начнется».

4. Приспосабливайте вашу стратегию под текущую стадию развития компании

Стадии развития можно соотносить с разными раундами финансирования, например начальный раунд, раунд А, Б и так далее. Первой стадией считается период до соответствия вашего продукта рынку, когда вы пытаетесь получить стартовый капитал от меценатов-инвесторов. Как только ваш продукт соответствует рынку – то есть клиенты готовы его покупать и вы можете расширяться – вам следует постоянно увеличивать капитал с целью быстрого роста.

5. Адаптируйтесь к магической цифре «три»

У Гоша есть правило магической цифры «три». По его словам: «Каждое увеличение количества сотрудников организации втрое (30, 90, 270, 810), ведет к кардинальным переменам. Когда весь коллектив компании можно накормить двумя пиццами, директор может присмотреться ко всем и каждому и добиться поставленных целей. Однако по мере того, как ваш штат растет, у вас появляются новые структурные подразделения, идет разделение труда, появляется специализация на чем-то конкретном. В результате, люди, с которыми вы начинали, не могут также непосредственно контактировать с руководителем, как раньше».

6. Установите баланс между процессом и культурой

Это ведет к противостоянию между культурой и процессом. Гош объясняет это так: «Руководители приходят в компанию и хотят создать формальные процессы. Но процессы хороши для подотчетности, а не творческой работы, где лучше ставить цели и позволять людям самим решать, как туда добраться. Большой штат часто требует введение более формального процесса, который идет вразрез с историей и мифологией компании, то есть той идеей, ради которой люди могут работать 24 часа в сутки на протяжении недели до завершения квартала, чтобы достичь намеченных целей».

7. Научитесь отпускать

Когда компания растет, руководитель должен принять тот факт, что его новые заместители будут делать все иначе – и будут ошибаться. Если он не сможет смириться с этим, компания не сможет развиваться. Гош уверен, что «если учредитель продолжит самостоятельно решать все проблемы, люди, которых он нанимает, скажем, для управления новым отделением компании в другом городе, никогда не станут эффективными руководителями. Вместо этого, учредителю следует принять, что когда речь заходит о создании новой подгруппы, появляется V-образная кривая. Сначала вы потеряете эффективность. Но после того, как подгруппа получит собственный опыт, она станет более производительной и достигнет своего лимита. Вмешиваясь в этот процесс, вы делаете только хуже».

8. Общая цель превыше всего

По мере того, как коллектив предприятия увеличивается, задача руководителя состоит в том, чтобы прогресс компании был превыше творящегося в ней разлада. «Развиваясь, компания приобретает все более конкретную специализацию. Сотрудники, выполняющие определенные функции, стремятся перетащить одеяло на себя, вследствие чего разрывают компанию на части. Единственным способом сплотить конструкторов, финансистов, продажников и других членов коллектива, является постоянное напоминание им о цели, миссии, ценностях компании и корпоративной этике».

Если вы встретите того, кто может справляться со всеми этими задачами, вы, возможно, смотрите на следующего Джеффа Безоса.

Автор: Питер Коэн (Peter Cohan)
Источник: inc.com