Хотите больше преданных делу сотрудников? Тогда прекратите быть таким оптимистом

Опубликовано:

Десятилетие исследований показывает, почему оптимистичный взгляд на ситуацию может быть не лучшим помощником при руководстве другими.

Десятилетия назад, когда я только начинал свой путь в качестве консультанта по вопросам управления, мне посчастливилось работать с Лиз Уайзман, которая в то время была директором по обучению и развитию в Oracle. С тех пор, она основала The Wiseman Group и выпустила несколько бестселлеров, включая недавно опубликованное второе издание книги «Мультипликаторы: как лучшие лидеры делают всех умнее».

Один из результатов исследований Лиз заключается в том, что сама по себе яркая черта лидера не означает, что она заразительна, и другие непременно стараются у него её перенять.

Вы – образцовый оптимистичный лидер?

В одном примере, Уайзман цитирует образцового оптимистического лидера. Вы тоже таких знаете – позитивные люди, которые повсюду видят возможности и пути вперед. Эти жизнерадостные руководители высшего ранга замечают возможности в других и в себе на каждом шагу. Даже когда они берутся за что-то тяжелое, то несомненно привносят установку «нам это по плечу».

«Это как носить один из резиновых наручных браслетов, с надписью: «Я могу делать тяжелые вещи», – шутит Уайзман. «Данное наблюдение происходит не только из моих многолетних исследований, но и от наблюдения за собой в зеркале», – говорит Уайзман.

Уайзман, описывающая себя, как «ярую оптимистку», борется с собственной позитивностью. «У меня не наблюдается недостатка оптимизма; наоборот, у меня его перебор, – объясняет Уайзмен. Далее она говорит, что осознание ею данной динамики застало её врасплох и сильно потрясло. Вот какую историю она рассказывает …

«Я работаю с коллегой над написанием статьи о довольно сложном исследовании и анализе для престижного академического журнала. К концу проекта, коллега отводит меня в сторону и говорит: «Лиз, мне нужно, чтобы вы прекратили говорить то, что всё время повторяете». «Что именно?», – спрашиваю я его. Я действительно не знала, о чём он говорит.

«Вы произносите это всё время, – отвечает он, – обычно, звучит всё примерно так: «Да, мы можем это сделать. У нас всё получится».

«Признав свой собственный оптимизм, я думаю: «Вау, я ведь и правда всё время говорю так». «Это мой способ заявить, что мы умны, что можем проникнуть в суть вопроса, что я верю в наши способности», – объясняю я ему.

«Что ж, прошу вас прекратить говорить так». «Что вы имеете в виду?», – спрашиваю я: «Это ведь признак хорошего лидерства. Оптимизм необходим нам, чтобы банально выжить», – говорю я. «Вот причина, по которой вам нужно перестать повторять подобные фразы: то, что мы делаем, сложно, это очень сложно, Лиз; и вы, как мой менеджер, должны признавать данный факт».

«В тот момент я осознала, что моя личная модель поведения «готова горы свернуть» создавала темп, из-за которого другим людям было непросто идти в ногу со мной.

«Я пришел к выводу, что иногда мой оптимизм, который, несомненно, является даром, может обернуться слишком быстрыми действиями для других людей. Мне нужно давать им время действовать с их собственной скоростью».

Распределяйте свою роль в качестве руководителя в небольших, но интенсивных дозах.

Этот личный опыт в сочетании с исследованиями и работой с лидерами привел Уайзман к выводу, что поистине великие лидеры знают, как распределить свою роль в качестве руководителя в небольших, но интенсивных дозах.

«Когда лидер всегда рядом, он становится белым шумом», – говорит Уайзман. Это одна из причин, по которой руководители становятся так называемыми «случайными уменьшителями». Это лидеры, у которых есть намерение, чтобы их сотрудники были наделены полномочиями, но все время они излучают столько положительной энергии, что в конечном итоге уменьшают потенциал людей вокруг себя. «Они думают, что их энергия заразительна, но сами не просто всасывают весь кислород в комнате, а высасывают и энергию», – говорит Уайзман. «Люди вокруг них думают: «Ты убиваешь меня своей энергией, я умираю здесь».

Итак, что же делать с энтузиазмом и рвением лидера? Уайзман предлагает два почти смехотворно простых (но очень эффективных) способа обуздать вашу энергию, не теряя при этом своего оптимистического порыва.

Практикуйте правило пяти секунд.

После того, как вы зададите вопрос, подождите пять секунд, чтобы дать человеку возможность подумать. Для многих лидеров, тенденция состоит в том, что когда никто не отвечает сразу, они хотеть ответить сами. Не нужно. Некоторые люди быстро соображают, быстро обрабатывают материал и быстро отвечают, но не все. Не все формы интеллекта проявляются в скорости.

Избегайте быстрого реагирования.

Оптимистические лидеры часто быстро реагируют на ситуации и принимают меры, даже если кто-то из их команды может справиться с ситуацией. За исключением случаев, когда требуется немедленный ответ, попробуйте принять позицию невмешательства в течение 24 часов.

В обоих этих случаях именно роль паузы создает для других ​​возможность. Она дает другим людям, которые могут быть не такими быстрыми на реакцию, шанс комфортно сформулировать своё мнение и привнести свой собственный оптимизм в дело – даже если он на несколько децибел ниже вашего.

Чтобы узнать больше о том, как вы можете быть мультипликатором, ознакомьтесь с моим подкастом с автором Лиз Уайзман.