Развивайте свои инновационные партнерства подобно тому, как вы создаете продукты

Опубликовано:

Лучшие инновационные компании не работают в одиночку. Они находят себе партнеров разного происхождения, из разных стран и даже отраслей, чтобы вместе придумывать новые и нестандартные идеи. Однако наладить процесс поиска и укрепления партнерств не так уж и просто.

Самые успешные компании, с которыми я сотрудничал, применяли следующий подход: они создавали партнерства таким же образом, как и свои продукты.

Вместо банального привлечения поставщиков готовых решений, самые инновационные компании налаживают процессы и процедуры, позволяющие им быстро определить, подходит им тот или иной партнер или нет.

Они сразу начинают сотрудничать, пытаясь подметить мельчайшие существенные  результаты, свидетельствующие о том, что партнерство действительно приносит свои плоды. Я называю это моделью «минимально жизнеспособного партнерства». Согласно этой модели партнерство – это и ЕСТЬ проект.

 

Модель партнерства «проверяй и определяй»

Большинство деловых партнерств работают по схеме «ты – мне, я – тебе». Организация определяет проблему и нанимает компанию для решения этой проблемы. Когда речь заходит об инновационном партнерстве, традиционная модель сотрудничества не всегда приносит  лучший из возможных результатов.

Почему? Потому что инновационные компании не решают какие-либо конкретные проблемы.

Они исследуют предметные области. В таких случаях нет смысла платить другой компании за помощь в исследовании. Слишком много неопределенности, чтобы оправдать обязательства друг перед другом.

Таким образом, лучшим решением является проверка потенциальных партнеров перед тем, как браться за дело, чтобы понять, можно ли с ними снова и снова обсуждать и исследовать проблемные вопросы в поисках решения.

Все великие новаторы используют модель «проверяй и определяй», независимо от размера их компании.

Используя такие инструменты, как методология «бережливого стартапа» (Lean Startup), они быстро тестируют и совершенствуют разные подходы к созданию партнерств вместо того, чтобы напрямую нанимать компанию для выполнения конкретной работы.

Я также применял такой подход, когда мы с командой сотрудничали с небольшим стартапом, работающим в области здравоохранения. Эта компания хотела улучшить качество ухода за пациентами в больницах путем разработки вмонтируемого в стену устройства, работающего на базе искусственного интеллекта, которое бы наблюдало за тем, что происходит в палате больного, и сообщало бы медсестрам, нужна ли кому-либо из пациентов помощь.

Учредители стартапа понимали, что для создания этого продукта им понадобится помощь приглашенных экспертов в области технологий и здравоохранения для усиления своей команды.

Наши первые попытки сотрудничества показали, что мы можем работать вместе и что это выгодно обеим сторонам.

Небольшой стартап собрал нужных экспертов, компании по разработке программного обеспечения получили доступ к новой неизведанной для них отрасли, а медицинские учреждения получили возможность воспользоваться передовыми технологиями и по-новому взглянуть на уход за больными.

Получившийся в результате продукт под названием «iN» на данный момент устанавливают в большом академическом медицинском центре в Нью-Йорке. Кроме того, деловой журнал Fast Company удостоил его награды в номинации «Инновационный дизайн».

Но использовать модель «самого выгодного партнерства» могут не только стартапы. Лучшим примером применения данного подхода большой компанией является программа JLABS бизнес-инкубатора Johnson & Johnson.

Мелинда Ричтер (Melinda Richter), руководитель по глобальному развитию JLABS в рамках Johnson & Johnson Innovation, недавно рассказала мне, что цель этой программы состоит в том, чтобы упростить процесс поиска деловых партнеров и избавиться от волнений касательно конкуренции, интеллектуальной собственности или бюджета.

Она говорит, что ее команда начинает процесс поиска партнеров с приглашения стартапов, научно-экспериментальных лабораторий, субсидирующих организаций и даже конкурентов со всего мира на мероприятия, где они обсуждают общие для них научные проблемы.

В рамках этих мероприятий компания определяет потенциальных партнеров и приглашает наиболее перспективных в один из 12 инкубаторов JLABS для дальнейшего сотрудничества.

Эти инкубаторы оборудованы так, как может себе позволить только такая большая компания, как Johnson & Johnson. Но процесс на этом не заканчивается.

В некоторых случаях JLABS предоставляет партнерам доступ к дополнительным кадрам, данным и даже финансированию для небольших экспериментов. И они делают все необходимое без какого-либо экономического риска.

Инвестировать в партнерство и не требовать при этом процента от доходов может показаться сумасшествием, но в этом вся суть такой модели.

Поскольку JLABS не беспокоится об окупаемости, она может быстро и дешево реализовать множество нестандартных партнерств, предоставляя другим компаниям доступ к исследованиям и идеям, к которым они бы иначе никогда и не подступились.

Оказывается, такой подход приносит свои дивиденды. Самым впечатляющим примером, которым со мной поделилась Мелинда Ричтер, была компания под названием Arcturus, проводившая исследования редких заболеваний, то есть в области, которая обычно не очень интересна большим фармацевтическим компаниям ввиду своей низкой прибыльности.

Ричтер встречала учредителей Arcturus на многих мероприятиях JLABS и со временем полюбила страсть этих двух компаньонов к своему делу. Благодаря уникальному бескорыстному подходу JLABS, она легко предоставила Arcturus доступ к научно-исследовательским ресурсам и экспертам в соответствующей области для разработки плана и проведения предварительного исследования.

Когда Arcturus получила многообещающие данные, Johnson & Johnson помогла компании получить деньги от венчурных инвесторов, подтвердив их результаты. Несколько месяцев спустя Ричтер попросила основателей Arcturus представить свои данные руководству научно-исследовательского отдела Johnson & Johnson.

На этой презентации один из руководителей Johnson & Johnson осознал, что технологию, которую Arcturus разрабатывает для редких заболеваний, можно использовать и для лечения гепатита B – одной из самых истощающих и смертельных болезней в мире. В конечном итоге они решили заключить партнерство с крохотной (на тот момент) компанией, придумавшей технологию, внедрение которой обеспечило прибыль свыше двух миллиардов долларов.

Конечно же, не все партнерства JLABS настолько успешны. Но наладив процесс проверки партнерств в кратчайшие сроки и с минимальными рисками, команда Ричтер может превращать мероприятия, которые организовываются для создания и укрепления деловых связей, в инновации стоимостью в миллиарды долларов.

 

Тактика обнаружения новых партнеров

Использовать подход к созданию партнерства как продукта могут не только большие компании, которые сотрудничают со стартапами. На самом деле иногда он даже больше подходит тем, кто хочет осуществить радикальные перемены в большой и нединамичной отрасли.

Чтобы получить более полную картину, я связался с Тиной Ванг (Tina Wung), которая в прошлом занималась внедрением долгосрочных инновационных идей в больших корпорациях, а сейчас консультирует компании, входящие в список 1000 самых крупных предприятий США по версии журнала Fortune, по вопросам нововведений.

По ее словам, проблемы с внедрением инноваций в больших компаниях выглядят совсем иначе. Исследуя новую идею, им приходится работать не только с конечными потребителями, но и с производителями, торговыми агентами, дистрибьюторами, розничными торговцами и даже спортивными лигами.

Введение новшеств в такой сложной среде требует такой же бережливой тактики, как и при разработке продукта – я называю ее «обнаружение партнера».

Тина Ванг часто приступала к выполнению этого задания с определения компаний, заинтересованных в инновационных подходах к работе и готовых экспериментировать в рамках любых видов деятельности (то есть улучшать самодостаточность цикла производства и сбыта).

После определения потенциальных партнеров, они начинали обсуждение идей и проблем отрасли, которые они могли бы реализовать или решить вместе.

По мере укрепления доверия они все больше открывали друг другу собственные наработки и делились идеями и планами-графиками по разработке продуктов, которые до этого были тайной за семью печатями.

При таком подходе Тине Ванг удавалось снизить риски для всех партнеров и быстро распространять созданные практики среди многочисленных организаций. Это позволяло всей индустрии быстрее сокращать убытки и наращивать темп внедрения инноваций.

Неважно, являетесь ли вы стартапом, пытающимся создать с нуля и выпустить на рынок сложный продукт, транснациональной компанией, желающей реализовать проект прорывных технологий, выходящий за рамки вашего основного вида деятельности, или целым конгломератом, нацеленным на введение новшеств, которые заденут всех и каждого в определенной отрасли, вам стоит задуматься о применении такого же бережливого подхода к созданию партнерств, как и к разработке нового продукта.

«Создавай, проверяй и определяй» – это лучший, проверенный временем подход, применимый для того, чтобы понять, смогут ли две компании сработаться и совместно реализовывать сложные инновационные идеи.

Автор: Мэтью Милан (Matthew Milan)
Источник: thenextweb.com